因为所有的问题都会在财务上反映出来。例如，每个时期段费用的投入比例，总体成本核算都可以反映的，这里也要做好应收帐款的管理，以避免发生坏帐。说到成本，我想说说自己的想法，我们站点的成本是以铁路运输成本核算还是以公路运输成本核算？就现在市场运输价格而言，公路运输价格高于铁路运输价格，所以我认为以公路运输成本核算比较好，这样在货物旺季的时候就可以有效地利用公路分流货物，如果以铁路成本核算，就会出现站点的营业收入低于公路运输成本，无法自己分流货物而将货物积压在中转站。2006年就出现过这种情况，站点收入低于发直达车价格。如果有中国取消铁路运输，全部改为公路运输我们是否还有竞争优势？

车辆运输管理是物流公司的重要环节，公路运输风险性远远大于铁路运输，特别是利用配货车辆运输货物，所以我们急需建立一套系统的、可预测性的车辆运输管理。中远物流（武汉分公司）在公路车辆货物运输管理就很到位。谈到“外围”，其实中国做物流的几乎都是靠“外围”起家的，从近段的情况看，3—5年内物流企业还是需要“外围”协助增加市场份额，当然企业整体管理占主要元素。

再来浅谈中转站，中转站除各收货站点工作内容外，还要做好与铁路各部门的沟通、站台、行包车装载与货量管理等。中转站与铁路各部门的沟通是特别重要的，特别是省会中转站，因为省会中转站不仅涉及到自己站与铁路各部门的业务，还要为各中转站与其它部门服务，所以是重中之重，也是信息枢纽中心。站台、行包装载与货（源）量管理，可以视为一个项目管理。站台虽小，也是基层，但是却对公司运营、利润起着很大作用。我们经常说1立方，代表什么含义？我想大家都知道我也不再探讨这个问题。我认为公司应对站台管理进行有针对性地管理培训与技术培训。因为站台要为自己的中转站、客户、下面站点、外协单位、终到站、公司负责。其实中转站也应该有自己的业务部门，而不应该所有的业务由经理负责，经理不会分身术的，经理是负责整体运营。

终到站在服务、签回单与中转方面急需加强。

大家应该都听过“主管向经理负责，为下面员工服务；经理向总经理负责，为部门服务；总经理向董事会负责，为公司各部门服务；”其实对各个部门也是如此，各站点向公司负责，为客户服务与负责；中转站向公司负责，为终到站、各站点与客户服务与负责；终到站向公司负责，为各站点、中转站、客户服务与负责；总公司向社会负责，向所有员工负责，向所有客户负责，为各个部门服务与负责。

其实，收货站点、中转站、终到站、终到站的中转站，是一个供应链，我看虽然不能把海尔的公司内部市场链原则全部搬用，但是思想还是可以借鉴的，我们也应该好好透彻的分析公司内部市场链原则。

无论是哪个产业、行业，都想通过延伸服务或增值服务拓展市场，增加市场占有率，提升品牌。但是如何进行产业组合呢？我有个想法：专线物流公司、全国（海、路、空）货运代理公司、企业物流管理咨询顾问公司，三个相对独立公司为一个产业组合，可以起到相辅相承的效果，可以将企业运营效益化。专线物流公司专注于专线物流运做；全国（海、路、空）货运代理公司专注于全国货运代理，与物流招标网、企业咨询管理公司挂钩参加各大中型公司招标，对生产企业的整体物流运做；企业物流管理咨询公司专注于生产型企业物流链咨询管理，为生产企业分析与提供具体运做方案。